Бесплатный номер по России

8 800 500 72 72

Eng Ru

Работа после выставки: оценка эффективности, отработка контактов

Участие в выставке предоставляет уникальную возможность – показать свое предприятие в самом лучшем свете, поэтому даже для предприятий, участвующих в выставках несколько раз в год, оно является важным событием и требует серьезной мобилизации всех ресурсов. Но, к сожалению, отдыхать после выставки нельзя, ведь только после ее закрытия начинается самая важная часть работы - отработка и сопровождение новых контактов.

Почему необходимо отрабатывать контакты, полученные во время выставки?

Во-первых, потому, что их приобретение достаточно дорого обошлось вашему предприятию. Оценить стоимость одного нового контакта очень просто: нужно разделить сумму всех затрат на выставку на количество перспективных контактов. На зарубежных выставках полученный результат колеблется от 50 до 300 долларов, но и на Российских выставках стоимость перспективного контакта не меньше 10 долларов. Во-вторых, потому, что выставочные контакты наиболее перспективны, ведь эти люди потратили деньги и время на посещение выставки, значит, их интересует данная продукция, они уже готовы к покупке, и остается только убедить их купить именно у вас.

Медлить с отработкой полученной на выставке информации нельзя.

В соответствие с опросом, проведенным Центром маркетинговых связей Массачусетского университета, 43% перспективных покупателей получают запрошенные на выставке материалы после того, как они совершили покупку, другие 18% вообще не получают материалов. Интересно, что более 50% посетителей – специалистов ведут список материалов, запрошенных на выставках, поэтому эти 18% запомнили названия предприятий, не приславших им информацию и, естественно, твердо намерены не связываться с этими предприятиями в дальнейшем.

Важно, что продолжение выставочных контактов должно быть не только своевременным, но и систематическим. Очевидно, что все полученные контакты можно условно разделить на «горячие», «теплые» и «холодные», и если «горячие» клиенты, как правило, или совершают покупку в течение 30 дней после выставки или не совершают ее вообще, то у «теплых» клиентов на принятие решения о покупке может уйти до шести месяцев. Однако именно «теплые» контакты составляют более 80% от общего количества, и соответственно, при грамотном планировании после выставочной работы именно они принесут вашему предприятию максимальную прибыль.

Оптимальное планирование отработки контактов. 

Марлис К. Арнольд в книге «Создай лучший образ торговой выставки» предлагает для отработки контактов план «48/10/30». Согласно этому плану, первый контакт должен состояться в течение 48 часов после их визита на ваш стенд (24 часа для самых «горячих» перспективных клиентов). Этим контактом может быть просто электронное письмо с благодарностью за посещение стенда и сообщением о том, какие действия вы предпримите в дальнейшем (например, вышлете запрошенную информацию в течение недели).

Второй, более широкий контакт (рассылка подробной информации, специальных коммерческих предложений) – в течение 10 дней после встречи. Рассылка информации дает вам повод позвонить клиенту, узнать, получил ли он информацию, не требуется ли ему дополнительная консультация, когда следует с ним связаться дальше. По результатам таких контрольных звонков вы можете произвести перераспределение контактов по степени их актуальности: часть «горячих» контактов перейдет в разряд «теплых» и наоборот.

Третий контакт в течение 30 дней после встречи. Обычно бывает трудно придумать повод для третьего контакта, и нередко менеджер просто звонит и спрашивает: "Вы еще не надумали купить нашу продукцию?» Поводом для третьего контакта может быть сообщение клиенту новой информации. Например, к этому моменту обычно уже подведены итоги выставки (статистика по количеству посетителей и участников, результаты конкурсов, публикация материалов конференций) и итоги вашего участия (получение дипломов и наград, публикации в прессе, оценка того, какая продукция стала лидером вашей экспозиции). В дальнейшем контакт следует устанавливать примерно каждые шесть недель.

Что касается контактов, которые во время выставки были оценены как «холодные», о них тоже не следует забывать. Как формулирует Лори Маршалл из компании «Wood Association»: «Каждый клиент важен, они потратили свое время, чтобы остановиться у экспозиции, так почему я не могу потратить время на то, чтобы поблагодарить их?» При работе с «холодными» контактами можно ограничиться краткими письмами, а брошюры и каталоги посылать только по запросу.

Естественно, каждый контакт должен заканчиваться таким образом, чтобы у вас была возможность продолжить общение. В книге «Партизанская» распродажа на торговой выставке» авторы Джей Конрад Левинсон, Марк С. Смит, Орвел Рей Уилсон предлагают подготовить к выставке специальное предложение (например, скидки или подарки посетителям стенда при покупке), это дает повод после выставки сделать серию писем с возрастающей настоятельностью. Первое письмо: «Не пропустите наше специальное предложение», следующее: «Приближается конечный срок для предложения…», третье: «Рады сообщить, что срок действия предложения продлен…» и так далее. Разумеется, это очень упрощенная схема.

Плохое сопровождение клиентов хуже, чем никакое.

Очевидно, что любой человек болезненно воспринимает невнимание к своим интересам, поэтому решение после выставки как можно раньше послать всем как можно больше информации может оказаться не только самым дорогим, но и далеко не самым лучшим.

Вот некоторые примеры того, что нельзя делать (страничка Trade Show Tips Online):

  1. На одной из экспозиций я специально попросил установить со мной контакт через пару месяцев. Они позвонили мне в первый понедельник после выставки, затем в конце этой же недели прислали электронное письмо и бандероль с информацией и контрактом! Через две недели последовал новый телефонный звонок и электронное письмо. Я оказался единственным, с кем они сумели установить контакт на выставке? Выглядело именно так!
  2. Посетители раздражаются, если не получают информацию, которую им пообещали. Это доказывает, что Вы не прислушиваетесь к их потребностям. Если им нужен каталог, а вы звоните им по телефону, они всего лишь повторят свою просьбу прислать каталог. Пришлите его сразу!
  3. После выставки я получил электронное письмо, благодарящее меня за "недавно проявленный интерес". Ничего особенного в этом, не правда ли? Проблема в том, что письмо было послано в августе, а ссылалось на выставку, проведенную в прошлом ноябре! (А Вы думали, что электронная почта - это быстро!)
  4. Когда один из экспонентов, которым я особенно интересовался, ничего мне не прислал, я сам позвонил им через несколько недель после выставки, чтобы напомнить, что я ожидаю от них материалы. Они не ответили!
  5. Вероятно, наиболее яркий пример "нельзя" продемонстрировала компания, которая поблагодарила меня за визит на их экспозицию на выставке, на которой я никогда не был!

Основой эффективной работы с перспективными клиентами является информация, собранная на выставке.

Оперативное и продуманное сопровождение клиентов требует наличия качественной входящей информации, вам потребуется не только название фирмы и телефон посетителя, но и область интересов, направление деятельности, степень готовности совершить покупку. Эйми Фирор, представитель компании ExpoExchange, поставщика программ для электронной регистрации перспективных клиентов, предлагает узнать у сотрудников вашего отдела продаж, какие три факта они в наибольшей степени хотят знать, чтобы обеспечить наиболее эффективное сопровождение перспективного клиента, и включить эти факты в список обязательных вопросов.

Многие предприятия готовят к выставке анкеты, но большинство посетителей из-за недостатка времени отказываются их заполнять. Поэтому анкеты или карточки посетителей должны заполняться сотрудниками стенда по ходу беседы с посетителями. При заполнении карточки необходимо сразу пометить степень перспективности контакта (цветным фломастером или обозначением: «горячий» – «Г», «теплый» – «Т», «холодный» – «Х»), и по возможности сделать максимум дополнительных пометок. Например, перспективный посетитель предложил назначить встречу на вторник следующей недели, обмолвившись, что в понедельник у него день рождения. Благодаря специальной пометке на карточке, в понедельник он получил поздравительную открытку, а во вторник сам предложил заключить контракт на покупку.

Если вы не подготовили анкеты к ближайшей выставке, во-первых, обязательно запланируйте это на следующую выставку, во-вторых, постарайтесь делать пометки хотя бы прямо на визитных карточках посетителей. Естественно, обмен визитными карточками обязателен, но визитная карточка посетителя не даст всех необходимых ответов для качественного сопровождения перспективных выставочных контактов. Нередко слово «перспективный» вообще куда-то исчезает, руководители предприятия оценивают эффективность выставки просто по количеству новых контактов и даже материально поощряют стендистов, «сдавших» после выставки максимальное количество визиток. Результатом становится создание гигантских баз данных «потенциальных покупателей», включающих и реальных потенциальных покупателей, и конкурентов, и представителей СМИ, и коммивояжеров, и даже представители религиозных сект.

Сразу по окончанию выставки вы можете провести экспресс-анализ окупаемости своих инвестиций: вычесть из суммы планируемой прибыли от контрактов, заключенных во время выставки, сумму финансовых затрат на участие. В 99% процентах случаев результат оказывается отрицательным. Единственный способ получить реальный эффект от выставки – это оперативное, систематическое и продуманное сопровождение новых контактов, и чем раньше вы начнете обрабатывать перспективные контакты, – тем больше шансов опередить конкурентов.

Екатерина Михайлова

Сайт компании ЗАО «Мобильные выставочные технологии»

http://www.mdt-expo.ru

Оценка эффективности участия в выставке

Сайт компании ЗАО «Мобильные выставочные технологии» http://www.mdt-expo.ru

Выставка является уникально многоплановым комплексным мероприятием, и однозначно оценить ее эффективность достаточно сложно. Так, легко оценить эффективность размещения конкретного рекламного модуля в конкретной газете, но очень трудно провести исследования по рекламной кампании в целом. Возможно, именно поэтому многие предприятия, даже регулярно участвующие в выставках, не пытаются проводить оценку эффективности, - они просто не знают, как это сделать! Но без оценки эффективности невозможно грамотное планирование следующих выставок, ведь чем меньше внимания уделяется анализу результатов выставки, тем больше вероятность повторения ошибок.

Оценка окупаемости инвестиций

Очевидным вариантом может показаться расчет экономической эффективности, например, сумма заключенных контрактов на каждый вложенный рубль. Но такая форма оценки не универсальна: во-первых, часть предприятий участвует в выставках из имиджевых соображений, во-вторых, финансовые контракты достаточно редко подписываются непосредственно на выставках, в-третьих, эффект от участия в выставке «работает» около года, поэтому на отслеживание контрактов, заключенных по результатам выставки, требуются большие усилия. Поэтому для оценки экономической эффективности выставки можно использовать комплексный коэффициент окупаемости инвестиций (КОИ).

  1. Обычно КОИ включает в себя следующие показатели:Затраты на установленные контакты: Объем инвестиций в выставку, деленный на общее число установленных контактов.
  2. Затраты на впечатление: Объем инвестиций в выставку, деленный на суммарное количество посетителей стенда (Это количество может быть рассчитано подсчетом количества людей, посетивших презентацию, зарегистрировавшихся для конкурса и т.д., и может быть больше, чем вы оценивали).
  3. Процент перспективных контактов, приведших к покупке: Число продаж, деленное на общее количество установленных контактов.
  4. Процент заинтересованных посетителей: Общее количество установленных контактов, деленное на общее количество посетителей выставки.
  5. Продажи на рубль затрат: Общий объем продаж (за определенный временной интервал), деленный на объем инвестиций в выставку (также может рассчитываться от запланированных продаж).
  6. Воздействие средств информации: Тираж публикаций, умноженный на средний коэффициент передачи (среднее число людей, видевших одну копию одного издания публикации, обычно принимается в среднем 1,5 – 2,5).

В то время как цели по продажам обычно основываются на нижних допустимых значениях показателей, таких как количество продаж или контактов, маркетинговые цели могут не быть столь конкретны. Они могут включать осведомленность о рекламной кампании, обеспечение освещения в средствах информации или выполнение маркетингового исследования. Вместо прямолинейных формул вам могут понадобиться другие методы измерения успеха в этих областях.

Процент решенных задач.

Возможно использование следующей упрощенной формулировки: если все задачи, которые предприятие поставило перед участием в выставке, были решены, - считать участие эффективным. Такой вариант требует от фирмы-экспонента только наличия списка задач. Список задач необходим в любом случае, ведь на его основе формируется выставочная политика предприятия и концепция участия в конкретной выставке.

Пять основных общих целей участия в выставке (как и рекламы и PR в целом) сформулированы в компьютерной программе-консультанте «EXPO: 1001 Рекламоноситель» разработки петербургской фирмы «ТРИЗ-ШАНС»: позиционирование, возвышение и управление имиджем, антиреклама, отстройка от конкурентов и контрреклама. Более подробно основные и дополнительные цели можно расшифровать следующим образом:

  • Подтвердить/ознакомить Клиента с деталями ему ранее известного;
  • Передать Клиенту какие-либо эмоции, ощущения..
  • Сделать ранее неизвестное Клиенту - известным, своим; Научить;
  • Получить "эффект новизны", при хорошо известном Клиенту экспонируемом объекте;
  • Привлечь внимание Клиента;
  • Побудить Клиента осознать свои стереотипы, создать предпосылки к изменению его мнения;
  • Спозиционировать предприятие и/или его продукцию;
  • Сделать "Отстройку от Конкурента";
  • Избежать нежелательных ассоциаций либо проблем у Клиента.
  • Побудить Клиентов к действию;
  • Исследовать Клиентов;
  • Исследовать Конкурентов;
  • Отсечь нецелевых Клиентов.

Общая цель определяется на основе маркетинговых данных, прежде всего - об общей ситуации и роли предприятия в отрасли и на рынке. Например, для молодого предприятия, или предприятия, выставляющего новую на рынке продукцию, важнейшей задачей является позиционирование, а в случае, если рынок насыщен, – необходима отстройка от конкурентов. Оценить, была ли достигнута основная цель можно только после комплексного анализа всех данных по результатам выставки. Проще начать с оценки процента решенных конкретных задач.

Конкретные задачи непосредственно связаны с общими целями участия в выставке, являются «руководством к действию», на их основе составляется план необходимых для участия в выставке мероприятий. Например, если вашей целью является позиционирование предприятия или продукции, то конкретной задачей может быть повышение уровня узнаваемости вашей торговой марки на столько-то процентов. К конкретным задачам относятся также повышение объема продаж, создание дилерских и дистрибьюторских сетей, освоение новых рынков сбыта, развитие сотрудничества с интересующими вас партнерами. Экспресс-анализ, показывающий процент решенных задач, имеет смысл проводить не раньше чем через три месяца после окончания выставки.

Чтобы провести экспресс-анализ сразу после выставки, необходимо еще точнее конкретизировать текущие задач. Например, вы планируете на выставке заключить 10 контрактов, установить 100 полезных контактов, собрать 1000 новых контактов, добиться 5 положительных отзывов в ведущих СМИ и получить 2 диплома. Разделив реально полученные после выставки данные на запланированные цифры, вы увидите, по каким показателям участие в выставке было успешным. Этот показатель также используется в системе КОИ и называется «процент достигнутых целей».

Дополнительные параметры оценки и правильные выводы

Оценка окупаемости инвестиций и процента решенных задач позволяет четко определить, была ли выставка успешной и внести коррективы в выставочную политику вашего предприятия. Но, как правило, существуют дополнительные факторы, влияющие на эффективность участия в выставке, и их тоже необходимо учесть. Чем больше количество параметров оценки, тем она достовернее и удобнее для использования в дальнейшем.

Редко, но бывают ситуации, когда участие в выставке было настолько «провальным», что предприятие принимает решение больше не выставляться. В этом случае необходимо тщательно изучить весь процесс участия в выставке от начала довыставочной подготовки до отработки контактов и еще раз проверить полученные результаты. Вероятно, что где-то была допущена принципиальная ошибка, но что еще вероятнее - цепочка из нескольких мелких ошибок. Поэтому не следует сразу отказываться от участия в выставках, ведь это означает заведомо и без борьбы уступить дорогу конкурентам. Выгоднее найти ошибку, ликвидировать ее и попробовать еще раз!

Однако и если результаты участия в выставке превзошли все ваши ожидания, – доскональный анализ не повредит. Выставочный бизнес во всем мире и особенно в России стремительно развивается, поэтому даже предприятию – лидеру необходимо постоянно совершенствоваться.

Дополнительные параметры оценки выставки:

1. Анализ выставочного бюджета. Необходимо выделить и скорректировать графы, по которым был перерасход средств (например, изготовлено слишком много сувенирной продукции или арендован слишком большой зал для презентации) и по которым финансирование было недостаточным (например, реклама в СМИ не сработала из-за недостаточного размера размещенных модулей).

2. Анализ рекламной кампании. Общаясь с посетителями стенда, вы сможете оценить, какие из предпринятых вами рекламных ходов были особенно успешны, а от каких в будущем можно отказаться (например, сколько процентов от общего количества посетителей пришло на стенд после получения пригласительной открытки, и сколько процентов это составляет от общего количества разосланных открыток).

3. Анализ экспозиции и работы во время выставки. Полезно фиксировать все замечания и отзывы посетителей стенда, определить, какая продукция вызвала наибольший интерес, был ли избыток или недостаток информации. После выставки целесообразно поручить каждому стендисту заполнить анкету, в том числе отметить все возникшие проблемы (например, недостаточная ширина прохода между образцами продукции, отсутствие места для верхней одежды, недостаточная слышимость во время презентации, нехватка раздаточных материалов).

4. Анализ работы конкурентов. Во время выставки вы можете собрать уникальную информацию о ваших конкурентах, в том числе и об их выставочной политике. Естественно, нет необходимости пытаться в дальнейшем копировать более успешных конкурентов, более эффективно – найти их слабые места, что-то, что они упустили, и использовать это.

5. Анализ отработки перспективных контактов. По мере отслеживания контактов с выставки возникает потребность в дополнительной информации о каждом клиенте. Необходимо фиксировать возникающие вопросы и по возможности в дальнейшем использовать их для усовершенствования анкет, заполняемых во время выставки.

6. Анализ технологической цепочки в целом. После анализа отдельных связанных с участием в выставке мероприятий целесообразно еще раз проследить взаимосвязь между ними. Фактически, участие в выставке – это технологический процесс, в котором задействовано большое количество сотрудников вашего предприятия и сторонних организаций. Чем четче отработана технологическая цепочка, тем меньше вероятность сбоя. Как правило, именно в процессе анализа цепочки в целом обнаруживаются ошибки, приведшие к неудаче (например, проблемы логистики и страхования, не сделанный во время звонок важному посетителю стенда, не отправленный в СМИ пресс-релиз, не внесенный в рекламный буклет экспонат и т.п.).

7. Анализ выставки в целом и ситуации на рынке. Возможно, что недостаточная эффективность вашего участия в выставке связана вовсе не с ошибками в технологическом процессе, а с неправильным выбором выставки или с неправильной оценкой ситуации на рынке и, соответственно, с неправильным определением основных целей участия в выставке!

Результаты комплексного анализа выставки дают всю информацию, необходимую для формирования успешной выставочной политики в дальнейшем, но ситуация на рынке быстро меняется, и останавливаться на достигнутом опасно. Поэтому важно как можно раньше начать подготовку к следующей выставке, уделив особое внимание выставочному маркетингу и менеджменту, только тогда победа на выставочном «поле брани» будет вам обеспечена.

Екатерина Михайлова

Выставка после выставки

(статья опубликована в газете Удача-Экпо №4, 2008, предоставлена Информационным выставочным агентством "ИнформЭкспо" www.informexpo.ru )

Выставка не завершена, пока не отработан последний контакт

Когда заканчивается выставка? Если следовать обычной логике – в тот момент, когда стенды разобраны, конструкции вывезены и последние уборщицы, вздыхая о тяжелой доле, подметают пол.

Но так ли это? Да, выставка закрылась. Физически. Нет ее. Пусто в павильоне. Одни фотографии и воспоминания остались.

Совсем другое говорит специалист. Участие в выставке – работа большая, комплексная, и ее жизненно важно продолжать до победного конца. Что это значит?

Прежде всего, обработать ВСЕ полученные контакты, связаться со ВСЕМИ потенциально полезными посетителями стенда, обработать массу информации о деятельности конкурентов и ситуации на рынке, обобщить высказывания и оценки гостей – то, что они говорили о перспективах сотрудничества, партнерских программах, новой продукции и т.д.

Дел – невпроворот. Считать успешной работу можно лишь тогда, когда будет сделано все возможное для решения поставленных задач.

В то же время определить реальные результаты участия совсем не просто. Одному на это может понадобиться два месяца, другому – три года. Порой выставочные контакты «стреляют» и через пять лет.

Что же, опускать руки? Нет, конечно. Надо лишь делать свое дело – четко, методично, шаг за шагом, как верблюд пережевывает колючки в пустыне...

Готовь сани летом…

Обработка результатов участия в выставке и планирование действий по развитию бизнес-связей, начало которым положено на стенде, в ходе конференций, семинаров, встреч и переговоров, было и остается ключевым разделом общего маркетингового плана подготовки к выставке.

Первое и главное условие успеха – четкая организация контроля потоков посетителей на стенде и регистрация всех потенциально значимых гостей. Нужно иметь анкеты с указанием их координат, обсуждаемых вопросов и предложений по сотрудничеству.

Не хотят заполнять анкету? Не беда – сделайте это сами, со слов собеседника, в режиме диалога. Главное – не упустить, «сосчитать».

Причем касается это не только тех, кто пришел с готовым бизнес-планом, но и случайных гостей, заглянувших на минуту, готовых в любой момент раствориться в толпе.

Небольшое отступление. Возможно, в ближайшее время технологическая революция сама решит все задачи анкетирования: уже прорабатываются решения, обеспечивающие перенос информации, полученной организатором от посетителя при его регистрации для работы на выставке, на электронную карту, служащую одновременно и пропуском и удостоверением личности. Экспонент, установив на своем стенде считывающее устройство (аренда его будет стоить не очень больших денег) сможет мгновенно считать эту информацию (проведя карточку через сканер) и занести ее в свой компьютер. Никаких забот – и богатейшая база данных!

Впрочем, просто зарегистрировать посетителя – полдела. Для облегчения продолжения контактов после выставки многие экспоненты планируют и проводят особые мероприятия.

К примеру, передают буклеты и записывают координаты собеседника, чтобы через месяц доставить ему флэш-карту с необходимой документацией и фотографиями. Или приглашают на специальные корпоративные мероприятия (конференции, презентации, поездки на теплоходе), время которых точно рассчитано исходя из необходимости привлечения как можно большего числа постоянных партнеров и новых «выставочных» клиентов – обычно через 1-3 месяца после смотра.

Самое простое, но не всегда надежное средство – традиционная фотосъемка на стенде: в кругу друзей, в объятии юных очаровательных моделей (ни один джентльмен не откажется) или промо-персонажей – Медведя, Мисс Водки, Плавленного Сырка... Высылаются фотографии после выставки.

В случае, когда к работе подключают рекламные и PR-агентства, могут родиться совсем уж экзотические варианты, например, фотосъемка собеседников в образе исторических личностей – Наполеона, Казановы, Екатерины Великой. Эффективность подобного эксклюзива весьма сомнительна, ибо не всякий с ходу решится на эксперимент.

Благодарить? Да, и без жалости…

Давая указания об организации послевыставочной работы, руководитель должен быть уверен, что менеджеры отработали «на все сто»: запланированные встречи состоялись, полезные гости «сосчитаны», информация о вредительской деятельности конкурентов и состоянии рынка собрана в полном объеме.

Попробуем перечислить основные задачи, которые встают перед экспонентом после выставки.

1. Рассылка писем с благодарностью за посещение стенда и предложениями о сотрудничестве – по адресам всех посетителей, представляющих хоть какой-то интерес. В случае, когда переговоры велись со вторыми и третьими лицами, письма нужно направить и руководителям компаний.

Помимо добрых слов и максимально конкретизированных бизнес-предложений в письме можно попросить:

– ответить на ряд вопросов (чтобы адресат откликнулся хотя бы в режиме диалога);

– направить запрос на получение от вас дополнительных материалов – прайс-листов, каталогов, DVD-презентаций, образцов продукции и пр.

При планировании корпоративных мероприятий – встреч партнеров, презентаций, участия в новых выставках – пригласить и на них.

Обычно материалы рассылают через одну–две недели после выставки, не откладывая. Цель – в течение месяца «закрыть» все контакты, чтобы укрепить воспоминания о встрече и не дать им бесследно исчезнуть в памяти собеседников.

Разумеется, при любом способе доставки писем – курьером, специальной почтой и т.д. – надо лично убедиться, что нужные люди их получили.

2. Анализ постановки задач участия в выставке.

Все ли они решены в полном объеме? И, если нет, каковы причины провала? Кто виноват?

Быть может, определенные цели на данной конкретной выставке в принципе не достижимы, по крайней мере, так, как вы рассчитывали? И что делать в этой ситуации – снижать потребности и не ставить серьезных задач? Или отказаться от участия?

3. Отработка выставочных контактов.

Зарегистрированные на выставке контакты сводятся в таблицу, и по каждому из них начинается долгая упорная работа: рассылка предложений, звонки, переговоры, встречи – раз, второй, третий – пока переговоры не завершатся – успехом или провалом.

Начинается этот процесс практически сразу после выставки, с разрывом в две-три недели, так, чтобы он стал органичным продолжением контактов на стенде. Если этого не сделать, через полгода придется долго напоминать о себе и объяснять, кто с кем и зачем встречался.

4. Подготовка сводного отчета об итогах работы на выставке. Обычно это делается через три, шесть или двенадцать месяцев (иногда – несколько раз).

В качестве главного критерия оценки качества выставки и эффективности участия специалисты экспобизнеса (и зарубежные, и отечественные) советуют выбрать показатель стоимости одного выставочного контакта с посетителем-специалистом.

С этим трудно не согласиться. В конце концов, реальная работа организатора может быть оценена только количеством специалистов, которых он привел на выставку, именно они нужны участникам.

А вот привлечет ли их ваш стенд, заинтересует ли бизнес-предложение – на эти вопросы никто кроме вас не ответит. Когда из глубинки России в Москву везут творог, сыр и ветчину по цене, более высокой, чем в сетевых магазинах, не гарантируя ни качества, ни стабильности поставок – ни одна выставка не поможет.

Все верно. В то же время, директор любой компании, прекрасно зная свои достоинства и недостатки, хочет знать насколько выставка будет полезна именно ему, и вообще – стоит ли в ней участвовать.

В самом простом виде схема подсчета, дающая ответ на этот вопрос, приведена в таблице.

Разумеется, она учитывает лишь прямой доход и носит арифметический характер, никак не касаясь решения других не менее значимых задач: укрепления имиджа и наращивания репутационного капитала (предмет вполне реальный, отнюдь не умозрительный), презентации новой продукции, расширения партнерской и клиентской базы в долгосрочной перспективе и т.д.

Тем лучше! Если участие в выставке «отбивается» чисто арифметически, то решение всех иных задач становится бонусом, премией, еще одним аргументом в ее пользу.

Впрочем, достижение репутационных, презентационных и прочих целей также можно подсчитать и оцифровать – было бы желание.

Конечно, объективно это сделать крайне сложно, если вообще возможно.

Требуется точно рассчитанное качественное исследование – анкетирование представителей выбранной целевой аудитории. Вопросы традиционные: каково мнение о вашей компании и ее продуктах (место на рынке, перспективы, новации, принципы ведения бизнеса, надежность, личные качества руководителей, возможности сотрудничества).

А главное – изменился ли этот взгляд после выставки?

Мало сказать, что работа эта серьезная, она требует детальной проработки и высочайшего профессионализма, и проводить ее лучше своими силами, ибо анализируются субъективные мнения – материя настолько тонкая, что легко рвется в чужих руках. В случае, если подобные исследования заказываются сторонней маркетинговой структуре, ей нужно верить как самому себе.

5. Организационно-техническая оценка работы.

Дело это сугубо внутреннее, нужное для «разбора полетов» и выработки рекомендаций. Обычно требуется оценить правильность и эффективность:

– подготовки и реализации маркетингового плана подготовки к выставке;

– рекламной кампании;

– решений по выбору стенда (размеры, место расположения, дизайн, конструкции, застройщик);

– организации работы на стенде, в частности:

- количества менеджеров разных направлений, технических сотрудников, собственного и нанятого персонала;

- уровня профессионализма персонала, его загрузки и выбранной схемы работ;

– организации собственных мероприятий (конференций, презентаций, промо-акций, дегустаций);

– проведения маркетинговых исследований: изучения рынка и деятельности конкурентов, опросов потребителей и пр.

Традиционно-болезненным является вопрос о минимизации выставочных затрат.

Говоря о конкретных результатах работы – количестве и стоимости контактов, полученных доходах и укреплении имиджа, надо четко понимать: все это оценивается не само по себе, абстрактно, а в привязке к общей системе маркетинговых коммуникаций.

Сколько будет стоить решение тех же задач при использовании иных маркетинговых инструментов – телевизионной рекламы, «наружки», прямой почтовой рассылки, корпоративных мероприятий? Не зная этого, адекватно оценить итоги участия в выставке просто невозможно.

Оригинал статьи: http://www.informexpo.ru/new/view_content.php?id 2251

Александр Беляновский

Всероссийская выставочная газета "Удача-Экспо", № 4, 2008 г.

Выставка: разбор полетов

 (статья опубликована в газете Удача-Экпо №4, 2007, предоставлена Информационным выставочным агентством "ИнформЭкспо" www.informexpo.ru )

Главное – чтобы он не стал поиском стрелочника и раздачей тумаков

Выставка позади. Стенды разобраны. Все переводят дух. Время разбора полетов. В любой компании начинают думать и спрашивать: насколько эффективным было наше участие, оправдано ли оно?

Впрочем, не всякий экспонент готов признать собственные ошибки.

И напрасно. Нужен объективный анализ. Без него крайне сложно адекватно оценить итоги выставки. Более того, он необходим для планирования всей выставочной работы компании. Переложив собственную вину на устроителей, можно вообще разочароваться в выставках, исключить их из числа действующих маркетинговых инструментов. А это – еще одна ошибка, причем не организационная – стратегическая.

Каким должен быть анализ участия экспонента в выставке? Попробуем обрисовать его контуры – несколькими штрихами.

Ошибка в выборе?

Что может огорчить экспонента особенно сильно?

Сама выставка.

Рассмотрим две ситуации.

1. Количество экспонентов, посетителей-специалистов и масштабы экспозиции вас сильно разочаровали.

Возникает вопрос: а чего вы ждали? Не менее 50 тысяч посетителей-специалистов? Позвольте, но кто вам это сказал? Откуда вы взяли информацию?

Вариантов ответа два:

– от организатора (в ходе личных встреч, переговоров по телефону, из высланных приглашений, рекламы в прессе, на радио, телевидении, в интернет и т.д.);

– по результатам независимого аудита выставочной статистики, проводимого под контролем Российского Союза выставок и ярмарок.

Понятно, что второй источник информации – единственно надежный.

2. Формат и деловая программа выставки не отвечают ожиданиям.

Вы считали, что едете на мощный отраслевой смотр в формате B-to-B, где встретите «китов» рынка, проведете серию встреч и презентаций, и, в итоге, поднимете на недосягаемую высоту авторитет фирмы, найдете партнеров-тяжеловесов и завяжете связи с нужными чиновниками?

Надеялись на серьезный конгресс и конференцию, где планировали узнать много нового и презентовать свою компанию?

А в результате – минимум ожидаемого. Ярмарка-распродажа с пенсионерами, пионерами и вереницами очередей. Конгресс в виде нескольких слабых презентаций при пустом зале. В общем, полное фиаско.

Возможна и обратная ситуация: директор небольшой фирмы, принимая решения об участии и рассчитывая на поиск оптовиков, вынужден – нет денег! – ставить задачу «отбить» потраченные на выставку средства за счет розничной продажи со стенда. Дирекция выставки, со своей стороны, категорически это запрещает, мотивируя желанием обеспечить международные стандарты формата B-to-B.

В обоих случаях экспонент не получил желаемого, разочарован, порой – разозлен, и как следствие, отказывается от участия в той же выставке на следующий год.

Но кто виноват в подобной нестыковке? Не он ли сам?

Проводил ли он собственное маркетинговое исследование по изучению выставки? Бывал ли на ней? Интересовался ли мнениями участников и независимыми откликами в прессе?

Ну, а если выставка проводилась впервые, каким аргументам организатора он поверил? И почему?

И еще один вопрос, не менее важный: любую выставку, конгресс и конференцию поддерживают и патронируют какие-то властные структуры, общественные и профессиональные организации. Чьим рекомендациям и чьему авторитету экспонент напрасно верил?

Контроль, проверка, исследования…

Достойный стенд, четкая организация работы и профессионализм персонала играют решающую роль в формировании впечатления о фирме, привлечении посетителей и успехе переговоров. Именно поэтому так важна адекватная оценка организационных решений по участию в выставке.

Что должно стать ее основой?

Можно выделить три источника информации.

1. Объективные количественные показатели работы: число зарегистрированных контактов, итоги презентаций, мероприятий деловой программы и маркетинговых исследований (опросов, тестирования, углубленных интервью, фокус-групп и пр.).

2. Мнения специалистов отрасли, в первую очередь – действующих и потенциальных партнеров по бизнесу. Все, что ими оценивается негативно и неоднозначно, надо устранить или исправить в соответствии с замечаниями. Чего не хватает – добавить.

Если к делу отнестись серьезно и опросить хотя бы 40–60 специалистов (в ходе беседы, между прочим), можно получить весьма точную и взвешенную оценку ситуации. Именно она даст «зеленый свет» сложным и неоднозначным решениям, таким как сокращение площади вдвое, отказ от второго этажа, лишних конструктивных элементов и крутых дизайнерских «примочек» – если, конечно, все это не оправдало надежд и не использовалось по назначению полностью или частично.

Разумеется, выводы могут быть и другими, прямо противоположными, требующими увеличения затрат. Предположим, организатор не смог предоставить нужное участнику место на перекрестке главных проходов, и стенд оказался в дальнем углу. Скорее всего, партнеры и собственные менеджеры потребуют дополнительных мер по привлечению посетителей. Мероприятий такого рода множество, и все они стоят денег: вывешивание баннеров, установка рекламных щитов, раздача листовок, организация промо-акций с тем, чтобы плюшевые медведи и русалки вели к вам клиентов прямой дорогой.

3. Мнения персонала стенда. Это вторая сторона медали?– «домашняя». Менеджеры и стендисты формулируют выводы о том, насколько им было удобно работать, и что нужно изменить, чтобы повысить эффективность работы.

Разумеется, все сказанное выше мало применимо к ситуации, когда окончательной и единственно правильной точкой зрения считается мнение генерального директора, инспектировавшего стенд в течение получаса.

Руководство компании-экспонента может сделать любые выводы из «разбора полетов». Весьма вероятно, как это часто случается, наказание невиновных и награждение непричастных. При таком раскладе, конечно, толку от проделанной работы мало.

Нужно иное: честно ответить на вопрос: как мы сработали? И, если результаты плачевны, понять, кто виноват: организатор или участник.

Ну, а потом подвести итоги и принять обоснованное решение по двум принципиальным вопросам:

– нужна ли вообще данная конкретная выставка нашей фирме?

– что надо изменить при подготовке к новым выставкам (исправить, добавить, убрать…).

«Разбор полетов» призван вывести компанию на новую высоту, пусть не сразу, не сейчас, но – обязательно. Такова его суть.

Александр Беляновский

Оригинал статьи: http://www.informexpo.ru/new/view_content.php?id 1696